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旭日电气的ERP一把手工程

时间:2011-06-04 23:27阅读次数:

与往常一样,旭日电气集团的林总提前半小时到达办公室,上网浏览新闻资讯。刚一打开网页便被“ERP一把手工程”这个极具吸引力的标题吸引住了。近几年,旭日电气集团的扩张如日中天,从90年代中期成立至今,已经有10年多的历史,主要从事于电力设备生产、电力设备销售、电力工程设计、电力工程施工的一家专业化集团公司,下设五家全资公司,年销售额超过一个亿。

                                                                       ——引子

然而,林总的白头发也越来越多,管理的进步却往往滞后于业务的增长,同企业的高速发展如影随形的,仓库堆放没有规律,采购疲于应付,生产永远跟不上销售需要,往来难以管理,财务每个月末月初都忙得焦头烂额等挥之不去的负面效应。林总深知:只要传统手工操作的管理模式和工作方式不发生改变,这些现象就会持续存在,企业实施ERP势在必行。

2005年开始,旭日电气集团委托一家软件开发公司开发了一个系统,随着企业的发展,软件不断升级,但升级后,经常出现错误,最严重的一次,应收款出现大量错误,这可把老板急坏了,痛定思痛,林总决定重新进行软件选型。对于产品与服务的选择,旭日电气集团目标非常明确,最重要的两个衡量指标就是成熟度和标准化。经过最终角逐,最终选择用友T6企业管理系统。

云雾弥遭遇挫折

旭日集团决定上ERP项目后,人事部经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让他感觉头痛的是,尽管负责做人事工作多年,招聘过各式各样的员工,但是选择ERP经理还是头一遭,该如何来选择人才呢?

除此之外,由于企业员工不稳定,企业内部员工流动性较大,新来的人员对公司业务不了解,所以当时大家的信心非常不足。虽然有统一的物料编码,但是编码不够规范,不符合物料编码的原则。如原材料编码,把供应商的信息也编写到编码里去,很容易造成一物二码的情况。企业中层以上员工不是都很支持ERP项目,还有不同程度的反对声。虽然已经被林总压了下去,但是,随着ERP的实施,各个部门矛盾的激化,反对声音还是会响起来。

拨云见日 顺利推进

面对困难,林总亲自挂帅ERP项目组组长,并且召开动员大会,运行初期,大量的编码和基础数据录入及ERP培训给本来自身任务就饱满的各部门又增加了一项繁重的工作内容,仓库、财务、技术、采购……加班加点悉属平常。当ERP尚未减轻工作负担、改善工作流程方面显示功效,甚至是减缓了工作效率的情况下,各部门难免产生抵触情绪。为了项目正常上线,林总不仅制定了项目的奖惩制度还针对不同层次人员做了专项培训,前期基础档案的编制必需在15天完成并具体落实到部门,没有完成的均要扣绩效;在严格按照规划执行后,系统按照计划有效推进。渐渐地项目的反对声音变少了,原来对软件一知半解的,现在因为对系统了解了,公司各部门全力以赴确保系统上线。

日月重光 效益乍现

系统上线后,首先是从仓库抓起。优化库存管理,降低库存资金。库存公开了,对仓库管理提出了管理规范化的要求,所有的货物全部按照货位管理,以前半年甚至是一年才盘点一次,浪费大量的人力时间,还不见得能获得准确的库存数字,现在每个月进行盘点,只需要一个人花费2到3个小时的时间,大大提高工作效率。不到2个月的时间,库存数据准确率达90%,仓库管理的水平得到了彻底改善。

其次,产品的交货期大大缩短。由于客户定单种类繁多,小订单,小批量,单靠手工处理订单,有时一忙就忘记了送订单,等到客户急需要货时,才想起来单子还没下,计算交货期更为困难;质量难以保证,发生过多起由于质量原因导致的延迟交货或客户退货。现在借助ERP缓解企业这一瓶颈。由于企业各部门的资源共享了,数据及时传递,通过跟进销售订单,给公司节约了30%时间,再也不会出现物料短缺造成的无法生产,导致客户退货现象的发生。

实施ERP后,往来资金周转快了。以前企业发货与开票不能同行,无法实时对发货进行监控,造成货发出去了,款一直未收。通应T6企业管理软件从订单开始,直接连查发货单、出库单,往来款项直接关联对应单据,对于超过信用期或信用额度的客户系统直接提示报警,整个流程做到了全程监控。

笔者后记

ERP工程虽然初战告捷,取得了实质性的进展,但林总认为:“这并不是最终目标。ERP并非一个难以琢磨的虚幻事物,是对企业内控流程的一个强化,是一个非常好的工具,但并不是一个百宝箱,不能解决企业的所有问题。一些企业往往把ERP看作是魔术师手中的道具,想怎么变就怎么变,认为只要上了ERP,企业所有问题都解决了。其实,这是错误的。因为ERP只是一个工具,而这个工具用的好不好,关键还是要靠人。 

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